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選購家電用品，撇步可是相當多！

如果是選擇大型家電，一定先要先把家裡空間的尺寸先丈量好

小家電就一定要選擇平常就會用到的功能，不要買了在那邊積灰塵

像我就會拿著相關尺寸與所需功能到相關的家電賣場先去看實機，摸一摸，問一下賣場人員，然後將型號拍照下來

然後再到momo來做選購，為什麼要這樣呢？

根據經濟部標準檢驗局提醒，選家電有幾點要注意：

1.選購時檢視負責廠商名稱及地址、電器規格（如：電壓、消耗功率或電流）及型號等各項標示是否清楚；尤其是注意是否貼有『商品安全標章』。

2.檢視是否附有使用說明書，使用前詳細閱讀產品使用說明書，並確實依使用說明書內容使用電器，尤應注意產品使用說明書所列之警告、注意事項。

3.定期依使用說明書之清潔保養方法清洗，以免影響電器功能，清潔保養時，切記應確實依照使用說明及注意事項，先將電源插頭拔離插座，並防止水滲入電器內部，以避免危險。

4.電源線及插頭破損或鬆弛時，切勿使用，以免發生危險。

5.若有故障現象發生，應送至廠商指定之維修站維修，切勿自行更換零件或拆解修理。

其實我在很多的購物網站比較起來，momo買東西是目前最省的一個平台了!

更新商品及相關促銷的活動也是非常多~

不只家電用品，也可以在上面選購其他運動用品，3C用品都可以拿到很便宜的價格

尤其常常有促銷，如果你看中的型號家電有在上面就真的賺到了

【怡康】15吋家用型快拆-二道式MG超濾複合系列濾水器-MMG15P是我這陣子選購的家電，用起來的評價真的不錯

實用性、外觀、價格也平價

在許多網站都有相關的介紹，可見評價真的很高！

而且實際來計算一下耗電率，也很省電，尤其遇到夏季電價時

省錢才是王道啊!

而且我也很常逛PTT，這款【怡康】15吋家用型快拆-二道式MG超濾複合系列濾水器-MMG15P也真的受到不少人的推薦(我看得出什麼是業配文，不要說我笨)

所以我個人對【怡康】15吋家用型快拆-二道式MG超濾複合系列濾水器-MMG15P的評比如下

實用性：★★★★★

價格：★★★★☆

推薦度：★★★★☆

完整產品說明

商品特色
●與愛X浦濾頭共用
●中空絲膜：毛細管濾膜技術，過濾精度為0.1微米的超微細濾孔，能吸附餘氯、阻絕細菌，去除有害化學物質並留下良好的礦物質。
●GE碳纖維：使用濕式鑄模將活性碳顆粒及纖維結合，有大量細微的內孔，吸附速度快且大，有效去除水中的有機物、微粒、鐵鏽、餘氯、異味。

 

品牌名稱

款式

• 淨水式

功能

• 淨飲

保固期

• 7天保固期

商品規格

• 配件：濾頭1顆、濾心1支、三轉四不鏽鋼接頭2顆、四分三通1個、壓力表1個、不鏽鋼螺絲與壁虎1包、10吋透明濾殼1組、10吋PP濾心1支、不鏽鋼二道式吊片1片、三分立布1個、不鏽鋼螺絲8顆
  
  ◎本商品僅送至一樓，不含安裝服務，也不含舊機回收處理。
  ◎本商品為消耗品，無法提供保固。
  ◎本商品為淨水濾心，請確認淨水機是否適用。
  ◎濾心使用週期依正常水質地區狀況決定，但因各區域水質不同，故濾心更換頻率不同，所消耗之濾心也隨之不同，特以提醒消費者，以免造成認知上的差異！
  ◎請各位消費者，於下單前再次仔細確認商品是否符合所需(如對商品有任何疑問，歡迎留言、Mail或來電詢問)，本公司將儘速竭誠回覆。
  ◎因地點偏遠或地型特殊實在無法送達者，本公司保有出貨與否的權利。
  ◎鑑賞期非適用期或使用期，商品經安裝或使用後，僅供保固服務。零件包拆封視同已安裝。
  ◎本商品文案以實際商品為主。原廠保留變更之權利，若有變更，恕不另行通知！
  ◎產品為消耗性產品，鑑賞期內無法過水試用，於鑑賞期內如因新品瑕疵可申請換貨處理，如超過此鑑賞期，將影響退換貨權限，敬請見諒。
  ◎退貨商品必須是全新狀態且包裝完整(保持產品、附件、包裝、廠商紙箱及所有附隨文件或資料之完整性)，商品及相關配件、贈品不得缺件、刮傷。退換貨時，請另外使用其他紙箱或袋子包覆於商品原廠包裝以及贈品之外，切勿直接於原廠包裝外盒上黏貼紙張或書寫文字，若原廠包裝損毀將影響退換貨權限，敬請見諒。

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熱點新知搶先報

... ​ 原文來自Skift，作者Dennis Schaal 原文連結： PRICELINE於2004年9月21日 宣布收購ACTIVE HOTELS 2004年9月，Priceline.com以1.61億美元收購了Active Hotels，並很快將注意力轉向在歐洲的進一步擴張和預訂業務。 格倫·福格爾 嗯，我當時和Active Hotels的CEO安迪·菲利普斯在特拉法加廣場，那是2004年11月，世界旅遊交易會期間，我之前提到，幾年前，我也是在大會上遇到了謝恩·惠利。 當時，安迪問我對Booking.com有什麼看法。我說，「嗯，我知道他們，但不太了解。你為什麼問？」他說：「有幾個人在城裡參加世界旅遊交易會，在和你做交易之前我們一直在考慮和他們做交易。你想和他們談談嗎？」 那天是星期三。我當時還在紐約和倫敦之間來回奔波。我本來打算第二天回家。從星期一開始我就在那兒了。我差點告訴安迪，「哎呀，聽起來很有趣，但我累了。我們回家吧，何不改天再說呢。」 但我沒有。我差點就說出來了。我對安迪說：「好吧。」於是我打電話給我妻子艾米。我說，「艾米，我明天不回家。我星期四有個會得去。」她說，「好的。」 我去開了會，見到了CEO斯特夫·諾登。一個管財務的人也在：他更像是一個顧問，幫助他們把事情安排好，他叫簡·多克特。簡後來成為了Priceline Group的董事會成員。 安迪和我見了斯特夫和簡。斯特夫告訴我他們在做什麼以及公司的情況。我說，「聽起來很有趣。我想知道更多。我能來看看嗎？」斯特夫說：「當然，你想什麼時候來？」 我說，「明天怎麼樣？」他說：「好的。」我打電話給艾米，我說：「艾米，我明天也不回家了。現在我得星期五回家。我有個會議要去。「所以我一個人去了阿姆斯特丹，再次見了斯特夫，他的管理團隊，還有簡。 這太棒了。而且，我認為這將成就大事，因為Active在英國做得非常大，在法國和歐洲大陸的其他一些地方也有一些酒店，並且他們非常傾向於用加盟商來獲得需求。 另一方面，Booking.com在歐洲大陸擁有更多的酒店——荷蘭、法國、西班牙——而且他們非常傾向於使用搜尋引擎營銷。 亞瑟·科斯滕 對於數字營銷，有一件事我們很長一段時間都不明白：如果我們做巴黎的廣告，Expedia做巴黎的廣告，人們會跳轉到Booking.com的巴黎目的地頁面或是Expedia的主頁，他們的主頁上會突然出現紐約和維加斯的廣告。 我們建立這些目的地網站是一次幸運的嘗試，這是我們為有機搜索結果所做的一個實踐，但當付費搜索出現時，這對我們幫助很大。 一開始的一個問題是，我們的顧客轉化率比Expedia和其他公司要高得多，但利潤率低得多。我們需要讓轉化率更好。我們一直都明白，如果我們的轉化率只是與Expedia或其他商家不相上下，那我們就永遠失去機會了，因為他們的利潤率比我們大得多。 技術是我們的基本核心，我們也很好鬥，獲得的投資不多。所以我們必須在客戶轉化方面比我們的競爭對手更聰明。 安迪·菲利普 收購完成後，我的職位是Priceline International的CEO，聽起來很厲害，但我管的基本上是Priceline非美國的業務，在當時並沒有那麼重要。 格倫當時是收購業務的負責人。他說：「我們應該在全球範圍內關注哪些其他公司有？」我首先指出的是荷蘭這些人。 他已經和他們有過一些接觸，但格倫和Priceline CFO鮑勃·邁洛德從那時變得更加認真了。我把Bookings看作是一個競爭對手，在酒店領域，我很擔心他們。 Priceline是否應該去購買另一個在歐洲發展良好的零售酒店產品，在酒店上下雙倍賭注，還是應該擴大其旅遊產品？ 格倫和鮑勃·邁羅德選擇完成收購Bookings是一個勇敢的決定。如果你是一個線上旅行機構，驚人的指標，包括酒店業的規模和涉及的利潤率，都會使酒店成為一個明顯的焦點。 格倫·福格爾 我想，哇，把這些人（Active Hotels和Bookings）聚在一起會是件好事。Active的銷售更多，利潤更高。事實上，當時Booking還沒有任何利潤，但Bookings增長得更快。嗯，還有一件很棒的事。他們做的是完全相同的代理模式。這太完美了。 亞瑟·科斯滕 格倫·福格爾是一個偉大的人，當其他人都在進行錯誤的收購時，他的收購都是正確的。而且，他有發現這些公司的嗅覺。對我們來說這種嗅覺有點嚇人。 我們是一群做項目的技術人員，收購了一家公司（2003年科斯滕的Bookingsportal收購Bookings.nl），我們相當成功地實現了公司的發展，但我們只是相對缺乏經驗的年輕人。 突然之間，這些有銀行家背景、經驗豐富的收購人員出現了，我們有點害怕。但你知道，格倫是一個非常迷人和友好的人，我們進行了一次很好的交談。 我向他展示了企業中幾乎所有的飛輪，以及我們對企業的洞察水平，以及發展企業可進行的操作。我們無法想像它會像現在這樣大，但我們當時相當有信心把它發展得很遠。 Active Hotels來到了Priceline，然後向Priceline提出了同樣的機會， 「嘿，我們認為我們非常適合Bookings。你能把他們也弄來然後把我們合併在一起嗎？」 基本上就是這樣，然後格倫加入了。幾天內，我們向他展示了我們如何管理和發展業務的幾種方法，我對此很興奮。 這是一筆奇怪的交易，因為每周我們都達到了計劃，我們甚至都不敢告訴格倫，因為我們認為他不會相信我們，會認為我們在試圖操縱一些事情。 是啊，我也是個投資人，你能看到很多曲棍球棒效應。我從來沒見過曲棍球棒效應完全發揮作用。從某種程度上說，格倫會認為我們欺騙了他，因為每周的數據都比預期的好。所以這其實是一個有趣的過程。 吉莉安·坦斯 在通過Active的收購提案之後，我們向Priceline和格倫介紹了Bookings的業務，非常激動人心。 當時，我管理著Bookings的大部分業務，但我們沒有頭銜之類的。我們正在向著世界擴張。這占了我工作的最大部分，確保我們在儘可能多的國家取得成功。 傑弗里·博伊德 格倫·福格爾管理著我們的公司發展，他為我們關閉了在倫敦的業務。但值得稱讚的是，他繼續貼近市場，最終將劍橋的Active Hotels確定為代理模式酒店業務，增長得很好，有很多很棒的人在那裡工作。 我們先進行了收購。一年後，格倫發現了Booking.com。我們買下了Booking.com，最終將Active和Booking結合起來。這是為數不多的合併之一，整合確實發揮頂級的協同效應。 Active Hotels在英國非常成功，當時英國是歐洲最大的線上旅遊市場，但在歐洲大陸卻不太成功。Booking.com當時在歐洲大陸非常成功，但在英國卻沒有那麼成功。 兩者都有大約8,000家酒店，但沒有太多重疊。當我們能夠合併業務，並將庫存展示給想去英國的歐洲遊客和想去歐洲的英國遊客時，業務立即得到了提升。 Booking.com的那些人知道如何應對整個市場。不僅是倫敦的大型連鎖酒店，雅高、萬豪、希爾頓，還包括最終在全國各地，小城鎮，小酒店找到需求和服務。 對於一家沒有自己網站的小酒店來說，線上旅行社為酒店帶來的服務創造的價值是很大的。他們不能線上預訂，也沒有網絡營銷。他們在世界各地都沒有分銷協議，也沒有外語服務。 團隊素質最終才是收購的關鍵 有很多關於商業模式和營銷策略的討論。但除了商業模式，Priceline還被Bookings和Active Hotels團隊的質量所吸引。 傑弗里·博伊德 我們當時認為代理模式顯然更適合消費者，因為他們不必提前付款。雖然收取傭金可能是一個挑戰，但我們的企業有明確流程，並了解如何使其發揮作用，所以我們覺得這是一個優勢。 其他人（如Expedia和Hotels.com）很難真正擺脫商家模式，因為在客人退房之前，商家會獲得相當可觀的現金流收益。 我認為這是我們的優勢。我認為，人們最初認為這些業務（Active Hotels和Bookings）依賴於網站來獲取大量邊緣化的點擊，從而獲得需求，但這是一種誤解。隨著時間的推移，這些企業的直接業務和品牌實力都在不斷增長。 格倫·福格爾 你考慮一項收購的第一個原因是人：亞瑟·科斯滕、基斯·庫倫、斯特夫·諾登和其他許多人，他們太棒了。有很多人為使這些公司成功而付出了艱苦的努力，，每個人都是值得被提到的。 我要說的是阿德里安·庫里，他曾是Active Hotels的CFO，後來成為整個集團的CFO，並在那裡發揮了巨大作用，他也應該被提到。但是，有那麼多人值得提到的人，你怎麼可能一一述說？ 我們有一個300人的名單，其中恰好有150個來自Active Hotels，150個來自Booking。突出的人都有團隊智慧和街頭智慧，有商業知識、管理技能，他們在各個領域都做得很好。 亞瑟·科斯滕 我們曾經討論過購物行為，也討論過電子商務，實際上它甚至與Booking.com沒有關係。想像一下，如果有很多人在瀏覽某個地方，那麼我也可能選擇這個地方。 購物通常是一件非常社會化的事情，就像選擇餐館一樣。你會去一家沒有顧客的餐館嗎？你會點沒人點的食物嗎？不，你會去一家人多的餐館。 然後你會看看菜單，看看其他人在吃什麼。有很多心理信號來自於其他人的行為，這些行為會在你的購買過程中幫助你。 PRICELINE於2005年7月14日 宣布收購BOOKINGS B.V 2005年7月，Priceline.com以1.33億美元收購了Bookings B.V。儘管聯合經營的合併後公司——Active Hotels和Bookings——最終取名為Booking.com。 但有趣的是，Priceline在2004年以1.61億美元的價格購買了Active Hotels，這一費用高於Bookings的收購價格。現在的重點是整合兩家公司，當時兩家公司共有18,000套房源，是歐洲線上競爭者中庫存最大的。 在宏偉的計劃中，整合進行得非常順利，儘管Active和Bookings有時是一種艱難的結合。團隊之間存在文化差異和衝突；大多數Active Hotels領導一兩年之後都離開了。在這兩宗交易中，管理層將一部分收購收益再投資回各自的業務。 傑弗里·博伊德 這是一次偉大的收購。我們真的很幸運，在這兩個公司（Active和Booking）中都有偉大的企業家。尤其是Booking.com的人，合併之後，基斯·庫倫、亞瑟·科斯滕、皮埃特·范·多恩和阿德里安·庫里等人在擴大企業規模方面做得十分出色。 我們提出的一個洞察被證明是正確的，就是要確保我們給了經營企業的人以非凡的控制力和獨立性，這也是Priceline的一個特點。所有的管理結構都會面臨挑戰，但你必須看看有什麼好處和成本。 好處就是能讓這些出色的企業家繼續在企業工作6年、7年或8年，這種好處可以使收購成功，並繼續讓他們發揮，這就是企業的價值所在。 ... 我們的專家對數據進行了分析，以確定有史以來成功的網際網路行業交易，Priceline.com在2005年收購Bookings B.V.是旅遊業最成功的一筆交易，從價值創造來看也是整個網際網路行業中第五大成功的交易。 Priceline對Active Hotels和Bookings業務進行快速收購，之後這些業務合併，更名為Booking.com，給母公司帶來了新的活力和全球影響力。 Priceline.com在2003年發現沒有足夠的營銷資源能將自我定價系統推廣到全球，正如最初的設想那樣，而且這種模式與世界許多地區的消費者習慣和行為也不太相符。 然而，Booking.com和Priceline 2007年對Agoda的收購使Booking Holdings通過讓全球各地遙遠的山頂、村莊、城鎮的各種類型的酒店和住宿產生旅遊需求，從而開啟了規模宏大的新業務。 從這個意義上說，Priceline收購Booking.com與eBay 2002年收購Paypal類似，後者通過在一個穩定的電子商務市場上添加一個當時頗具吸引力的支付平臺，率先實現了增長。 我們計算出，eBay收購Paypal為母公司創造了約1,000億美元的價值。eBay在2015年剝離了Paypal，而Paypal又在第二年收購了千禧年最受歡迎的Venmo，希望能實現同樣的成功。 同樣，Facebook在2012年收購Instagram時也意在獲得千禧一代的青睞，在最成功的網際網路行業收購排行榜上，Instagram以990億美元的價值創造位居第二，僅次於eBay收購Paypal。 毫無疑問，Booking.com是一個小引擎，後來變成了Booking Holdings的大引擎，顛覆了在線旅遊的力量平衡。 一次成功的併購並非毫無痛苦 安迪·菲利普 Priceline CFO鮑勃·邁洛德堅持的一點是，「好。安迪，如果你認為這是一筆非常好的交易，就把你的錢放在你想說的地方。」整個團隊不得不在Priceline下對新實體進行再投資。 所以他說，「如果你認為這是好的，那就把你的資產和這些人合併。所以，當你買下這些人（Bookings）的時候，你的資產將變成其所有者權益的一部分，你將和他們一起參與其中。」 因此，從第一天起，這兩家公司就在財務上融為一體。回想起來，我想這是格倫、鮑勃和傑夫為實現目標而採取的非常明智的行動。因為這樣一來，從交易早期開始，Active團隊和Booking團隊就不得不共同行動。 謝恩·惠利 老實說，這證明了Priceline的特性，在主動收購後並沒有出現太多明顯的變化。顯然我們有更多的錢。我們得到了更多的員工，更多的營銷人員，我想當時還有隨著增長到來的痛苦。 有一些合規問題。我記得聖誕派對曾經非常喧鬧，我們還獲得了年度最差髮型獎。這些都沒有了。一旦我們歸美國人所有，那些元素就消失了。我們不敢得罪美國人。 Priceline非常好，因為他們信任Active的領導，而且他們沒有參與日常工作。他們讓當地的管理層來管理。當然，如果領導層走錯方向，他們也會順著走。老實說，我認為真正的變化是在Priceline收購Bookings.nl，並讓基斯·庫倫和亞瑟·科斯滕加入進來時發生的。 Bookings在比利時、荷蘭、盧森堡和法國非常強勁，我們在英國也很出色，所以我們沒有相互干涉太多。雖然Active剛剛在巴黎開了一家辦事處，但由於Booking的原因，辦事處關門了。 Bookings.nl和Active的結合非常艱難。在12個月內，Active的所有董事都離開了，包括CEO安迪·菲利普，我確信他是拋棄了致富的機會。 當然，在合夥部門和加盟商方面，我們有自己的工作方式，他們有他們的。Bookings.nl的荷蘭式預訂方式與Bookings與供應商的合作方式很相似，他們沒有給供應商信任，這對我們部門來說是一種文化上的改變。 當我們與Bookings整合時，我們不得不使用他們的平臺，所以合作夥伴必須把他們想要的更改發送進來，我們必須排隊等候阿姆斯特丹的團隊進行更改。 瑞秋·豪斯 有人說是Priceline收購了Bookings.nl，從而產生Booking.com，因為Active是先被收購的，我有點沮喪。從商業角度來看，是Active Hotels將英國和法國市場縫合在一起。 我認為這是一個50:50的平等合作關係。所以當我們第一次合併公司的時候，吉莉安·坦斯和我都拿到了我們的Priceline Europe名片。我們很快就很明顯地看到Priceline Europe行不通，就像Priceline在英國行不通一樣。 所以他們當時一直保留著Booking.com或Bookings.nl，以及Active Hotels兩家公司。慢慢地，當安迪和其他人開始放權，基斯·庫倫和亞瑟·科斯滕接手時，重點正確地轉到了Booking.com和創建唯一一個品牌上。 當安迪離開時，我被任命為Bookings.com的董事總經理，所以在Bookings.com的領導下，我們負責法國、英國和斯堪的納維亞市場，這是收入的一大部分。 在劍橋的辦公室里，我還有客戶服務團隊、點擊付費團隊、技術團隊，還有一個財務團隊。如果不走出去發展業務，我當時會被兩方夾在中間。 當時Active Hotels有一些創新，但Bookings阻斷了這些創新。然而，兩三年後，他們又重新引入了整個過程。所以當時真的很痛苦。我們的創新之一是自動更新房源功能：如果一家酒店售出一個房間，房源就會立即被替換。 另一個是預訂按鈕。你可以把它添加在酒店的網站上，每次他們通過我們的預訂按鈕得到訂單，我們會得到3%的回扣。當時這種功能被「拋棄」了，很多年後又被重新引入。 很多人對整個安排感到有點不安。一方面，這很令人興奮，我們在增長，一切都進展得很快。指標是驚人的，創新處於鼎盛時期。但另一方面，劍橋的人仍然感到有點沮喪。 馬特·維特 任何企業合併都必須建立在一定程度的信任上。Active在Bookings看來，是非常成功的聯盟空間，但營銷方面表現不佳。而我們認為他們業務的地理位置很好，這是我們的缺陷。 當我們走得更近時，我們發現我們的模型意外地相似。例如，我們以同樣的方式招募酒店。但我們很早以前就清楚的一件事是，他們的系統比我們的系統更新，更能適應未來的發展。 瑞秋·豪斯 荷蘭人和英國人各執一詞，合作很艱難。 在Booking.com內部，他們開設了一個學院，還搞的有點正規。他們錄取了我們10人，辦了一個內部學院。 被錄取的是團隊中早期的領導者，包括我自己、吉莉安、卡邁爾·布納吉馬，還有Booking.com的CMO，佩皮恩·里韋爾。我們被派去學習長達五個周末，甚至有點像MBA培訓。 所以在收購之後，我和吉莉安就被安排在一起了。我們的職位相同，我在Active，吉莉安在Booking。我們一起工作得非常好，吉莉安是個勤奮堅強的人，她配得上她的成功。她在學術和其他方面都很突出。 馬特·維特 當兩家公司走到一起，總會有一方處於弱勢。但我要說的是，大多數人都願意看這個經過合併的新公司取得成功。公司就是這麼壯大起來的。 我們之間的主要差異在於管理風格。Active非常學院派，但包容性很強。我們用幽默來團結我們的隊伍，花了很多精力，以求在決策過程中考慮到每個人的觀點。 而在Booking中，由於經營者們自上而下的管理風格，董事會層面有很多爭論，但一旦做出決定，就會以高效率執行。 安迪·菲利普 兩家公司做事方法不同。完成了與Bookings的交易之後，我們把所有人都召集到一個房間，決定下一步要做什麼、我們將如何合作、誰來管理什麼，當時的開端是很好的。人與人之間確實有不同的風格，但我認為兩種文化都非常非常注重指標。 總的來說，公司合作得非常好，團隊也合作得很好。 馬特·維特 我們討論的主要是後端。他們的資料庫和web服務系統在2004年被徹底翻新，因為他們之前遇到過嚴重的問題。他們重建了一切之後，有了一個新的模塊化系統，可以非常迅速地擴展和擴張。 就擁有的酒店和交易數量而言，我們是相似的，但我想，就酒店和貿易總量而言，Active在收購前可能要大20%。收購後不久，我們就把業務重心轉移到了阿姆斯特丹。 這一方面是因為擴張將在歐洲大陸進行，另一方面是因為他們系統的擴展比我們更容易。 安迪·菲利普 有一些事情他們不能讓我們單獨去做，但格倫和傑夫和鮑勃合作得很好，他們給了我們留下了執行的餘地。整個歐洲團隊進行了大量的試驗和創新。有時，當你進入一個更大的組織，事情會變得更困難，而他們在早期基本上就讓我們單獨行動。Priceline此前曾試圖進軍歐洲，但在我看來收效甚微。 EXPEDIA於2008年7月15日宣布， 它已達成收購義大利VENERE的交易 Expedia被Booking.com的收益震驚了，在2008年以未公開的價格收購了義大利的酒店預訂網站Venere，這家公司和Booking.com一樣使用代理模式。 格倫·福格爾 我們有幾次也考慮了Venere。我和Booking.com管理團隊的成員一起去了羅馬。創始人當時意見不合，很想賣掉公司，一刀兩斷，然後離開，把公司移交給別人。 後記 2003年，在Priceline收購Active Hotels and Bookings B.V.之前，它在歐洲沒有多少公開價格的零售產品，在全球範圍內，它是第三大競爭者，位列IAC Travel和Orbitz之後。如今更名為Booking Holdings是世界上最大和領先的在線旅行社。 2017年，Booking Holdings收入127億美元、凈收入23.4億美元、凈收入增長率19.5%，超過了收入100億美元、凈收入3.78億美元、凈收入增長率3.8%的Expedia。 雖然當時沒有得到廣泛認可，但2005年是關鍵的一年。在Priceline公司2006年2月16日進行的2005年第四季度財報電話會議上，CEO傑弗里·博伊德將2005定義為「Priceline的轉型年」。 Priceline Europe現在包括了Active Hotels和新收購的Bookings B.V.，博伊德告訴投資者和分析師，Priceline Europe「本季度表現出色，總預訂額為1.58億美元，有機增長率為88%，較第三季度的76%有所加快，大大超過了競爭對手的報告。」 相比之下，Priceline在美國的業務只有5%的有機增長。 安迪·菲利普 我認為Booking是以1.4億美元的價格被購買的（實際上是1.33億美元，而Active的收購價格是1.61億美元），我們的收購價格略高於此，但在那筆交易之後，產生了這麼多的價值。 這在很大程度上要歸功於剩下的團隊的努力。還有斯特夫、基斯、亞瑟、馬修·維特、阿德里安·庫里、瑞秋·豪斯，所有這些人都非常非常緊密地合作，以實現這一價值。所以，你知道一次成功的背後總是有很多推動者，我認為兩家公司都帶來了足夠多的價值。 傑弗里·博伊德的能力和率直都十分驚人，他不會以任何明顯的方式斷言、指導或強行引導旅遊業的方向。但接著他會說一些非常有洞察力的話，把之前所有的對話都總結得非常好。他很擅長給實體公司帶來清晰的遠見。 傑弗里·博伊德 在如此重要的技術過渡時期早期採取行動是一種真正的榮幸，僅僅能夠在網際網路行業工作都很好。移動設備的突然出現，使這個行業進行了再次轉型。身邊能圍繞著這麼優秀的人，並能一起工作，真是一種享受。 瑞秋·豪斯 就我個人而言，這是我生命中的最佳旅程。我經歷了我職業生涯中最激動人心的一段時期，我可以坦率地說，我很自豪能成為公司的一部分。 工作節奏很好，每個人都很激動，我們也的確在任何方面都很出色。我們為自己設定的每一個目標都很好，也希望可以繼續下去。文化是那麼多元，每個人的確都捲起袖子干實事，和企業一起奔跑。 我們詢問了格倫·福格爾是否認為Booking.com是一個強大的行業顛覆者，得到了一個令人驚訝的答案。 格倫·福格爾 人們紛紛複製了Booking.com網站的功能。好吧，沒什麼大不了的。我不會說Booking.com中有什麼令人驚嘆的、顛覆性的元素。當然，在數據測試、A/B測試的早期，Booking是非常出彩的，每個人都在做這些。 我不確定是否可以說這是行業的重大變化。是的，他們之前做得很好，現在也進展得非常好，但我不認為這會是一個強大的行業顛覆者。 Google有力地顛覆了人們獲取信息的方式，這才是顛覆者。Facebook也是一個很好的顛覆者，顛覆了人們之間的互動方式。 這些才是顛覆者。Uber顛覆了傳統打車方式的因素，但Booking和其他的線上旅行社？我不覺得。 是的，方式的確有不同之處：你需要通過線上操作預定，但它沒有那麼不同。這和接電話相比有那麼大的不同嗎？並沒有。這不是一個翻天覆地的改變，不像Google或Facebook。 當然，Booking在市場營銷方面的成功肯定會讓其他人想到這一點。你還記得在過去十年的早期，公司通過與其他在線門戶網站的不同交易獲客的時候嗎？ 你還記得上世紀90年代末、21世紀初，你會和網絡服務提供商達成大型門戶交易嗎？當然，這是不同的營銷方式，但談到營銷本質的話，這就不算一個巨大的變化了。 網際網路是巨大的變化，對吧？這是一個革命性的變化。 移動設備。移動便利是人們生活方式的轉變之一，對我來說，這才是顛覆者的定義。 幸運的是，我能夠與整個組織中如此優秀的一群人一起工作，他們一起創造了一個非常成功的公司，做了很多非常好的事情。 其一，它為人們以比過去更便宜的價格、更少的麻煩，為度假預定提供了一種更高效、便捷的方式。 第二，我們創造了超過18,000個以前不存在的工作崗位。幫助他們登上成功的階梯真是太棒了。我們幫助打造了這種局面。我們創造了這些機會。 我只想補充一點：當你取得成功時，要認識到這是許多人的功勞，沒有任何一個人值得所有的功勞，你不能把成功視作理所應當。

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